Создание Amazon Prime, самой успешной и разрушительной программы членства в истории интернета ( 9 фото )

Amazon не всегда была королём онлайн-шопинга. Осенью 2004-го компания Джеффа Безоса всё ещё в основном продавала книги и DVD. Её со многих сторон осаждали более успешные конкуренты. Крупные торговые сети вроде Best Buy росли по 17% в год, eBay была главной по продажам в интернете, а большой магазин Toys R Us подал на Amazon в суд, чтобы тот не продавал других игрушек у себя на сайте.

В тот сезон праздников, с ноября по январь, на сайте Amazon шли постоянные cбои, из-за чего поднялся нехилый шум как среди покупателей, так и у прессы. Цена компании достигла $18 млрд, но если бы вы захотели в неё инвестировать, любой грамотный аналитик сказал бы вам, что будущее точно стоит за eBay – более молодой компанией, которая к тому времени уже стоила $33 млрд.

Прошло 15 лет, и мир изменился. Amazon стоит больше $900 млрд, а Джефф Безос – самый богатый человек планеты с огромным отрывом. Больше половины всего онлайн-шопинга американцы совершают на одном веб-сайте, и компания потихоньку начинает контролировать десятки, казалось бы, не связанных между собой индустрий, от производства контента до дистрибуции музыки. Главная причина всему – не слишком известная в наших краях и редко упоминаемая в СМИ программа членства Amazon Prime.

Это история о том, как придумали и развивали величайшую инновацию эпохи интернета в сфере розничной торговли. От смешной идеи, противоречащей всякой финансовой логике, – к миллиардным прибылям и сотням миллионов участников. Рассказанная бывшими топ-менеджерами и ключевыми сотрудниками, которые были там с самого первого дня.

Андреа Ли (бывший руководитель Amazon Prime в Канаде)

Трудно вернуть себя в тот год. В то время мы не знали, какой вид электронной коммерции может взлететь. Будут ли это аукционы? Будет ли это подписка? Будут ли это сайты с бесплатной доставкой от определенного лимита?

Виджей Равиндран (бывший директор Amazon по работе с заказами)

Тогда у команды не было слепой веры в то, что любая идея Джеффа будет успешной. И мы все сопротивлялись. Очень известные люди, которые сейчас в Amazon на высоких позициях, говорили мне, «Не позволяй Джеффу сделать этого», «Это очень плохо для компании».


Джефф Безос в Сиэтле в 1998-м

«Этим» был проект Amazon с кодовым названием «Футурама». Быстрая, очень быстрая программа доставки с минимальными требованиями от покупателей. Она началась, отчасти, из-за разочарования одного программиста в том, что бесплатная доставка Amazon (которая тогда называлась Super Saver) была чересчур сложной – как для покупателей, так и для бэкенда. Клиентам приходилось заказывать минимум на $25, чтобы не платить за доставку, а потом ждать от 8 до 10 рабочих дней.

Чарли Уорд (бывший главный инженер Amazon, текущий вице-президент Amazon по технологиям)

Я люблю покупать в один клик. Ненавижу переходить с экрана на экран, выбирать всё еще раз и еще раз. С нашей системой Super Saver покупать в один клик было невозможно.

Я перфекционист, и меня это очень сильно бесило. И я просто понял, что не могу улучшить эту систему. Её надо переписывать с нуля. Я выдал эту проблему группе: «Было бы круто, если бы покупатели просто давали нам определенную сумму в начале года, и потом все заказы к ним доставлялись бесплатно?»

После этого у нас как бы возникла небольшая пауза, и все вокруг посмотрели друг на друга с таким видом – «Чарли сошел с ума?»

Так что я пошел и на той неделе расписал проблему, где-то пол-листа бумаги, чтобы все могли понять ход моих мыслей.

Дороти Николс (вице-президент Amazon Web Services)

Идея Чарли была как бы создать такой ресторан, где можно есть, сколько влезет. Заказывай что угодно и сколько угодно, а мы доставим. Но о скорости доставки не говорилось ничего. Тогда Джефф пошёл на шаг дальше. Я помню, он сказал, что никто не просыпается каждый день в надежде, что его посылка будет идти чуть-чуть медленнее.

Грег Грили (бывший вице-президент Amazon по онлайн-медиа)

Джефф пришел и сказал, «Эй, наша Super Saver – это хорошо, но у кого есть идеи, как мы можем сделать доставку быстрее?» Это было где-то в октябре 2004-го.

Я отправился на совещание с пятью-шестью, мне казалось, неплохими идеями. У нас был какой-то конкурент в сфере доставки книг, у которого была программа членства за $30. И я подумал, что можно сделать такой апгрейд: если ты платишь дополнительно, ты получаешь ускорение доставки. И там было несколько уровней такого ускорения.

Мы с командой посмотрели на все эти идеи, и сказали что-то вроде «Ну, они все вроде неплохие, но ни одна из них не влюбляет в себя».

И тогда мы просто объединили все эти идеи в одну – в программу, от которой хочется говорить «Вау!». Быстрая доставка, специальная доставка за два дня, минимальная оплата членства, специальные условия и всё такое.

И тут я сказал – «Круто, если бы мы могли внедрить это под праздники!» И тут же пожалел о своих словах, это показалось смешным. До Дня благодарения было полторы недели, у нас не было свободных рук.

Джефф тут же взял мою идею и сказал – «Да, это идеальное время».

Виджей Равиндран

Была неделя до пика… И мой руководитель получил от Джеффа Безоса сообщение, что мы сейчас будем внедрять новый проект, который он считает очень важным. Я подумал, отлично, блин, еще больше работы команде, когда мы и так фактически сидим как пожарники, пытаясь удержать сайт от падения.

Мы договорились встретиться в пятницу днём. А в пятницу утром Amazon.com падает на несколько часов.

Мы отменили встречу с Джеффом, а он ответил – «Да, я понимаю. Но это очень важно. В субботу утром приглашаю вас ко мне домой».

Мы приезжаем к нему, и нас посылают к его гаражу для лодок. Он был больше, чем моя квартира. Из того, что помню – Джефф говорил, что нам нужно делать больше для самых активных покупателей. Мы будем делать систему, чтобы те люди, которые чаще всего покупает онлайн, были с нами. И что она изменит психологию людей, которые сейчас не видят разницы между покупкой на Amazon и покупкой в другом месте.

И он говорит – вы должны запустить это до объявления наших показателей за четвертый квартал. То есть, до третьей недели января.

Дороти Николс

Нам дали четыре недели…

Мы сказали, «Невозможно построить эту систему за четыре недели. Даже если мы все будем работать круглые сутки, для нормального продукта нужно минимум шесть недель».

Всё это происходило на стороне сайта, среди разработчиков. Но возможность запустить Prime во многом зависела от того, что происходит на складах. И тут Amazon очень повезло еще с одним Джеффом: Джеффом Уилке. Второй по важности персоной в компании, правой рукой Безоса, заведующим всем «на земле». Он более трёх лет готовил складские комплексы Amazon к такому драматическому уменьшению сроков доставки.

В 2003 году Amazon начал отсылать некоторым клиентам сообщения в стиле «Хочешь получить это товар сегодня? Закажи в следующие 3 часа 42 минуты». Это делалось в соответствии с графиком отгрузки товаров на складах. Покупатели начали обращать больше внимания на время, за которое прибывает их посылка. Многие впервые задумались о том, что разные интернет-магазины предлагают разную скорость доставки.

Джефф Уилке рассказывает: «В конце каждого дня менеджеры складов присылали мне и-мейлы с описанием причин любой пропущенной доставки. Каждый раз. Мы делали это почти год, чтобы убедиться, что процессы работают идеально».

К тому времени как Безос дал зеленый свет проекту Prime на совещании в конце 2004-го, Уилке даже не нужно было находиться в той комнате. Большая часть тяжелой работы на складах и загрузочных центрах уже была проведена.

Роб Лендвай (бывший менеджер Amazon по технической программе заказов)

Перед запуском новой программы мы напечатали миллион футболок. Спереди у них было написано «Futurama», сзади – «Доставка за 6 недель или меньше. Гарантированно».

Поскольку проект был назван Безосом приоритетным, команда получила карт-бланш на привлечение к себе сотрудников из любых отделов. Когда мы шли к их отделу и забирали у них ключевого разработчика или менеджера, мы давали им эту футболку. Для твоей бывшей команды это было необычное явление: они буквально думали, что ты исчез. Однажды они приходили на работу – и тебя там больше не было.


Футболки, которые раздавала команда Prime другим дивизиям, забирая у них важных членов команды

Дэвид Геллман (бывший старший дизайнер пользовательского интерфейса Amazon)

Мы работали ночами напролет. Пять часов на сон казались благом. Я руководил проектом, и я работал по 110-120 часов в неделю.

Грег Грили

В декабре я получил и-мейл от одного из разработчиков, «Грег, мы так усердно работаем над этим проектом, и я смотрю на него как акционер, и мне страшно. Мне кажется, он похоронит компанию. Вы точно посчитали все цифры по этой новой программе?»

Виджей Равиндран

Этот продукт был сделан по наитию. Над расчетами не сидели выпускники бизнес-школ, мы не вели сумасшедших таблиц или детального анализа. У нас была просто уверенность в то, что мы достаточно умны, чтобы справиться. Что мы разберемся и сделаем так, чтобы эта новая система как-то смогла приносить прибыль компании.

Грег Грили

Джефф однажды пришел и сказал, «Мы назовём это Prime» (отличный, превосходный). Мне такое имя не понравилось. Я схватил Криса Бруззо, руководителя отдела PR и маркетинга, и сказал, «Эта идея с Prime, мне кажется, она не взлетит. Давай хотя бы проведем бренд-исследование».

И мы выбрали где-то 20 имен. Пришли к Безосу. Показываем – говорим, вот весь список, а вот те три, которые показывают себя лучше Prime. Он прочитал, и отвечает – «Да, это отличная работа. Я с вами согласен. Но мне нравится Prime». И рассмеялся.

Впервые за 19 лет, которые я работал с Джеффом, он проигнорировал рекомендацию. Он был настолько уверен, что Prime – лучшее имя.

Чарли Уорд

Ну и, потому что мы все компьютерные гики, мы были в восторге от того, что prime – это еще и название всех простых чисел.


Письма Джеффа Безоса клиентам Amazon, объявляющие о запусках Prime и Prime Video

Грег Грили

Люди иногда не понимают, насколько большая это была ставка. Могли бы мы масштабировать эту программу членства, если произошел бы наплыв клиентов? Понравилась бы им вообще такая система? И если понравилась, могли ли мы сделать её прибыльной, или мы просто начали бы терять деньги на доставке огромными темпами?

Виджей Равиндран

Люди, наверное, не помнят той интернет-среды, теперь, когда Amazon и модели, построенные по нашему подобию, так доминируют. Но тогда нам реально было страшно. У Google был проект Froogle, а eBay продавала в разы больше, чем мы.

В феврале 2005-го Безос представил программу Amazon Prime: за $79 в год вы получали бесплатную двухдневную доставку любого количества товаров, без ограничений. В то время двухдневная доставка от Amazon стоила покупателю $9.48. Так что если вы заказывали всего 9 посылок в год, Prime уже окупала себя. «Даже для людей, которые могут позволить себе заказывать ускоренную доставку, это новый уровень роскоши», сказал Безос в интервью аналитику Wall Street.

С новой платформой доставки Amazon единолично – и перманентно – поднял планку в плане удобства онлайн-покупок. И это навсегда изменило тип тех продуктов, которые покупатели готовы брать онлайн. Теперь появился смысл в заказе буквально пары салфеток или бутылки воды. Нужен подарок в последнюю минуту? Заканчиваются подгузники? Зачем идти в магазин, если есть вариант с доставкой на дом, по такой же цене или ниже?

Внутри самой Amazon было много недовольных программой. Менеджерам не нравилось, что их проекты понизили в приоритете, и у них забирали сотрудников на разработку какой-то скрытой системы, о которой они ничего не знают. Финансисты боялись, что регулярные покупатели или даже конкуренты начнут испытывать платформу на прочность, заказывая массу товаров, что в итоге обанкротит компанию из-за взмывающих в небо расходов на доставку. Но в итоге риск себя оправдал. Количество клиентов площадки оказалось решающим фактором её успеха. Другие компании, не имеющие такого крутого предложения, постепенно начали отходить на второй план.

Майкл Даринг (бывший топ-менеджер eBay)

У нас были проблемы в конце 2004-го и первой половине 2005-го. Рост продаж замедлялся, начинались трения внутри команды. «Идеальное» время для запуска нового большого проекта от конкурентов.

Prime был очень дерзкой идеей, и мы тогда поняли, что это значит. Amazon играет вдолгую. Они не собираются получать прибыль в ближайшие годы, но хотят заставить покупателей быть только с ними. Они думают десятилетиями.

Я думаю, в истории была пара моментов, когда eBay сделала неправильные выводы по поводу Amazon. Первый был – «Ну, их бизнес с аукционами не выгорел, значит, они не представляют большой угрозы». Второй – «Бренд Amazon накрепко связан с книгами, фильмами и музыкой. Кто станет покупать там одежду и электронику?» Мы не были глупы, мы были реалистами. Мы думали, если они хороши в определенной сфере, они там и останутся.

Но разница была в том, что если вы посмотрите на те старые письма Безоса акционерам, вы увидите, насколько мало они заботились о своей низкой марже, о низкой цене своих акций. Просто работа, работа, работа. Инвестиции, инвестиции в инфраструктуру. Вера в то, что если ты будешь стоять на стороне покупателя, всё остальное сложится само собой.

Это стратегия Сэма Уолтона, основателя Walmart. Нам не повезло, что у нас тогда не было Сэма Уолтона или Джеффа Безоса в роли СЕО.

Джулия Тодаро (бывший финансовый директор Amazon)

Как вы можете представить, в первую очередь на Prime подписались те, кто уже и так платил за двухдневную доставку. Они сразу поняли, что это для них чистая экономия. Это была первая волна.

Андреа Ли

Я знаю, с моей стороны было очень сложно придумать, как получать на этом деньги. Подписка этих супер-пользователей и близко не покрывала затраты с нашей стороны, особенно на доставку по воздуху. Мы вынуждены были срочно менять цепочки поставок, более грамотно распределять инвентарь, учитывать, откуда обычно идет спрос на какую продукцию. Поставив себя в такую ситуацию, мы вынуждены были прыгать ещё на голову выше.

Джулия Тодаро

В Amazon не было паники, мы не сокрушались убыткам. Джефф не был удивлен. Он наверное самый умный человек на планете. Так что мы просто держались, работали, и продолжали следить за поведением покупателей.

Amazon – невероятно аналитическая компания, но она не полагается только на то, что говорят цифры. Джефф просто увидел стратегические плюсы Prime в том, насколько это хорошо для клиентов. В других компаниях на этом этапе они бы сказали «Да, покупатели делают то, что мы хотим, но это чересчур дорого. Давайте закроем этот проект».


Сайт Amazon в начале 2000-х

В 2006-м Безос представил систему Fulfillment by Amazon. Теперь торговать на площадке мог кто угодно: продавцы присылали свой товар на склады Amazon и хранили его там за определенную плату. Amazon занимался вопросами доставки. Такие товары тоже могли приходить за два дня – для клиентов с Prime. Эти условия стали решающими для многих торговцев. Теперь они могли сказать покупателям, что предлагают очень быструю доставку, для них это было огромное преимущество. А Amazon в разы расширило каталог продукции, доступной членам программы Prime. В итоге сейчас через услугу фулфилмент третьими продавцами на сайте продается намного больше товаров, чем самой компанией.
Робби Швитцер (бывший вице-президент Amazon Prime)

Я помню, как подумал, что это конец eBay. Они не смогут с этим бороться. У них нет опыта, чтобы построить такие центры и проводить свои операции с такой скоростью, как у нас. И они не понимают, что это нужно сделать.

Стивен Шуре (первый вице-президент Amazon Prime, текущий вице-президент систем поиска поставщиков для Amazon.com)

Я и вся моя команда фокусировались на улучшении условий для подписчиков. Сделать доставку еще быстрее, в большее число городов, для большего списка товаров. Убрать любые баги и аномалии. Например, было намного лучше, если вы заказали в понедельник, а не в четверг. Заказ понедельника приезжал в среду, а заказ четверга – в понедельник, иногда во вторник. Мы думали, как сделать, чтобы клиент не чувствовал, что, покупая сейчас, он делает ошибку.

Когда мы пересекли отметку в миллион подписчиков, у нас была вечеринка. Обычно у нас никогда не было вечеринок в Amazon… Джефф вышел и сказал, что следующая будет на 10 млн подписчиков, и все засмеялись. Нам не казалось, что это возможно.

Робби Швитцер

Я помню, в каком состоянии всё было, когда я присоединился. Было вообще неясно, сможем ли мы поддерживать этот аукцион щедрости. В финансовом плане в этом не было смысла. В основном из-за двух крайностей: тяжелых больших вещей и очень дешевых товаров. Бесплатная доставка таких – это большой убыток.

Когда кто-то покупает зубную щетку за $3 и мы доставляем её за два дня, здесь нет возможности сделать это прибыльным, это нереально. Так что мы создали дополнительную программу, где часть товаров с такой низкой ценой, если вы хотите привязать их к своему основному заказу, они просто придут с ним в комплекте. Пользователям это удобно: не надо получать несколько разных посылок в разные дни.

А для больших и тяжелых товаров мы создали критерий, что некоторые продукты будут „Prime Standard“. Доставка для подписчиков всё равно бесплатная, но она не всегда двухдневная. Это дало нам некоторую гибкость.

Ключами к превращению Prime в прибыльную программу было снижение стоимости доставки (а это почти всё, от складов до работы сотрудников) и повышение маржи, то есть, оптимизация всего ритейла. Так что, мне кажется, Prime бы не существовал, и не был бы тем, чем он есть сейчас, если бы мы не улучшали все процессы компании, не проводили инновации в каждой отдельной сфере.


Марк Онетто (бывший вице-президент Amazon по всемирным операциям)

В 2006-м большая часть нашего инвентаря была на Среднем Западе. Стоимость доставки от склада к клиенту была порядка $1.50 за посылку. Цена доставки по воздуху была примерно $15. То есть, отправлять по воздуху было в 10 раз дороже.

Я навсегда запомнил, как я представил эти цифры Джеффу Безосу и сказал, «Вот на сколько Prime повышает стоимость нашей доставки. Чтобы успеть за два дня нам теперь приходится доставлять большую часть заказов на самолетах». И Безос ответил, «Ты думаешь неправильно».

И да, я не учел глобальности и масштабов. Если бы пользователям понравился Prime, спрос бы вырос. И если бы спрос вырос достаточно, мы могли построить новые склады и центры ближе к покупателям.

Вот почему он гений, а я просто заведую операциями.

Джулия Тодаро

Если вы студент, вы получали Prime бесплатно на год. Потом мы сделали это 6 месяцев. У нас также есть специальные предложения для маленьких детей.

Это критично. Два раза в вашей жизни, когда у вас самая большая вероятность изменить свое отношение к покупкам – это когда вы становитесь студентом (и впервые уезжаете из дома), и когда у вас появляются дети. Мы контролируем оба этих этапа. Вы становитесь привязанными к Amazon, и ваши дети тоже. Они видят и знают, что это лучшее для них место, чтобы купить то, что нужно.

Дороти Николс

Мы спорили о том, стоит ли давать Prime бесплатно членам домохозяйства. Но кто живет в этом доме? Как ты это подтвердишь?

Я была на стороне того, что люди изначально хороши, а тех, кто попытается обмануть систему, будет не так много. А если кто-то нас обманывает, давайте взглянем на шаблоны их поведения, вычислим их, но не будем мешать честным покупателям.


Сервис Prime Now в Берлине

Андреа Ли

Прайму потребовалось очень много времени, чтобы взлететь. До тех пор пока они не объединили его с пакетом цифрового видео и всеми остальными бонусами, на самом деле оно не взлетело. Система определенно росла, но это заняло гораздо больше времени, чем люди думают.

Стивен Шуре

Да, потом, конечно, пришли Prime Video и Prime Music. Получить возможность стримить видео и сериалы, по сути, бесплатно, в комплекте с Prime, это очень многое изменило. Это был не Netflix, но в 2011-м такое всё равно мало кто предлагал. А бесплатно и легально – никто.

Билл Карр (бывший вице-президент Amazon по цифровой музыке и видео)

У Netflix был большой бюджет, который нас пугал. Не смейтесь только, пожалуйста. Они тратили по $35 млн в год на видеоконтент. Стабильная цифра, никогда не больше, никогда не меньше. Они шли и покупали права на фильмы и сериалы. Для них не имело значения, у них один зритель или сто миллионов зрителей, это то, сколько они платили. Но мы в Amazon не могли работать по такой бизнес-схеме.

Это было непросто – брать на себя обязательства по фиксированной оплате контента, не зная, сможем ли мы на самом деле получить хоть каких-нибудь подписчиков. В 2008-м, 9-м, 10-м году это были огромные деньги для нас.

И я помню, Джефф наконец произнес, «У меня есть идея». И, в своей привычной манере, он выбрал то, чего вообще не было в обсуждении. «Давайте сделаем это частью Amazon Prime». И мы посмотрели на него так, как будто у него из головы начали расти ноги. Вроде, «О чём ты говоришь? Прайм? Программа бесплатной доставки? При чём здесь она?»

Но принцип, который понял Джефф, состоял в том, что мы должны были сделать то же, что делал Netflix на начале своего пути. Тогда на них тоже все смотрели с насмешкой – «Вы предлагаете цифровое видео плюс DVD, и вы не берете дополнительной платы? Как вы собираетесь выжить?»

Netflix смогла расти именно за счет того, что их сервис шёл бонусом. Цифровой контент в начале не был особо хорошим, но он был бесплатен, и, конечно, никто из пользователей не будет против такого. Вроде «О, кстати, вот, тут еще и какие-то фильмы в дополнение к этому». И мы пошли по тому же пути.

Я помню, Джефф использовал буквально эти слова – это  «О, кстати». «Да, Prime стоит $79 в год. О, кстати, там еще и бесплатные фильмы и сериалы в дополнение к нему». Даже если наши фильмы и другой контент были не самого высокого качества, кто бы жаловался, учитывая, что это бесплатно?

Джефф Уилке (правая рука Джеффа Безоса)

В то время, мы сказали, это лучшее предложение в истории шоппинга, и теперь мы делаем его еще лучше.

И мы увидели, что клиенты, которые посмотрели фильм, который они обожают, потом покупают больше продукции Tide. Они проводят больше времени на сайте, у них больше вероятность продлить Prime, они чаще конвертируют бесплатный триал в полноценную подписку. Зрители видео начали своими действиями сообщать нам, что цифровой контент – это важная часть нашего пакета Prime.


Джефф Уилке

Теперь сервис Prime Video стал намного больше и разделился на несколько частей. Amazon создает собственные фильмы и телесериалы, называемые Prime Originals, доступные только пользователям Prime. Все остальные могут арендовать или покупать контент в стиле iTunes. А Amazon Channels позволяет подписываться на контент от сетей вроде HBO и Showtime за небольшую ежемесячную плату.
Билл Карр

Когда мы добавили HBO, мы были счастливы. У нас они были, а у Netflix их не было. Я не могу вспомнить точных цифр, но что-то вроде после запуска HBO, из топ-50 сериалов на Amazon Prime, 40 из них были от HBO.

В 2014-м появилась Prime Music, стриминг музыки, и доставка Prime Now – двухчасовая доставка товара в пределах мегаполисов. Оба сервиса стали бесплатными для подписчиков Prime.

В 2015-м появился Prime Day – большой праздник скидок и распродаж, специальный день в середине июля с большими скидками на тысячи товаров, доступными, опять же, только для людей с Prime.

В апреле 2016-го Amazon начала разрешать пользователям получать Prime Video чуть дешевле, без полноценной подписки на Prime. Но суть сервиса осталась той же: подцепить людей фильмами, и заставить их чаще покупать на сайте, забыв о конкурентах.

Грег Грили

Это была огромная ставка, многие люди не думали, что это когда-либо окупится. В конце концов мы поставили для себя цель: что нужно сделать, чтобы получить больше 100 миллионов подписчиков по всему миру?

Мы начали видеть, как люди очень позитивно реагируют на видеоконтент. Я пошел к руководителям всех отделов Amazon и сказал, «Эй, Prime – это возможность дать нашим премиум-клиентам лучшее, что есть у Amazon. У тебя есть что-то, что можно добавить в Prime?» Это стало машиной, поездом, который набирал всё больше вагонов. И давал тягу тем частям бизнеса, которые к нему подключались.

Где-то в 2014-м это стало целью всей нашей команды. Так мы внедрили музыкальный сервис, фотосервис, облака для пользователей, кредитные карточки, эксклюзивные для Prime продукты, сервис Prime Reading. Не говоря уже о книгах для Kindle, бесплатной подписке на стримеров в Twitch и других приятных бонусах.


16 июня 2017 года Amazon потрясла бизнес-мир, анонсировав покупку Whole Foods за $13,7 млрд. Это стало крупнейшей сделкой в истории компании. Стало понятно, что даже эта, казалось бы, сторонняя фирма, занимающаяся продуктами питания, в итоге подключится к Prime. Теперь подписчики дополнительно бесплатно получают там большие скидки на свежие овощи, кешбэк 5% обратно на карту и 2-часовую доставку в пределах городов. Опять же, в теории для Amazon это сплошной убыток. А на практике – все регулярные покупатели Whole Foods автоматически стали членами программы Prime, и компания получила еще несколько миллионов лояльных клиентов.

А в апреле 2019-го Amazon объявила, что она еще раз улучшает Prime, и довольно серьезно. Стандартное обещание доставки за два дня, которое когда-то перевернуло мир американского ритейла, урезается еще в два раза. Новая доставка для подписчиков Prime будет проходить за один день. Акции таких конкурентов как Target и Walmart сразу после анонса упали на несколько пунктов, и продолжали падение еще около месяца.

Одной из главных «заманух» для подписки на Prime остается ежегодный Prime Day – который начинается сегодня, 15 июля. За прошедшие годы он давно превратился в мероприятие почти на неделю, акции стартуют всё раньше, а длятся дольше. В Prime Day компания предлагает специальные скидки для всех, кто зарегистрировался (в том числе и бесплатно, в виде триала) в программе Amazon Prime. Как на продукты самого Amazon, вроде читалок, так и на сотни тысяч товаров других продавцов.

В прошлом году по объему продаж Prime Day у Amazon побил Черную пятницу. В основном – из-за качества и разнообразия скидок на сайте. По подсчетам, 77% скидок в прошлом году на Prime Day были выше, чем в день Черной пятницы. За один день Amazon продала 200 тысяч наушников, 1 миллион пар обуви и 2 миллиона детских игрушек.

Андреа Ли

Мне кажется, они на этом не остановятся. Никакая скорость и никакое число подписчиков не будут достаточными для Amazon. До тех пор, пока мою покупку не привозят за, скажем, десять минут прямо к моей двери. Они будут расти, становиться быстрее и быстрее. Такой всегда была цель.