Как идеи Toyota изменили мир IT ( 7 фото )
- 13.09.2018
- 568
Мы говорим Toyota — подразумеваем автомобиль. Но компания не выбилась бы в лидеры без особых принципов, лежащих в основе её работы. Сегодня эти идеи востребованы не только на конвейере для сборки «Камри» — их применяют в разных сферах, от медицины до разработки ПО. Как же теория нескольких японцев стала практикой для всего мира?
Бизнес по-японски
Как и многие другие истории успеха, эта началась в подсобке. Именно там молодой инженер Сакити Тоёда обдумывал конструкцию ткацкого станка. Шёл 1890 год — едва приобщившись к промышленной революции, Япония стремительно догоняла Европу. Цель казалась бесконечно далёкой, а техническое отставание было заметно всюду, особенно в провинции. Например, быт крестьян мало чем отличался от средневекового. Они сами делали необходимый инвентарь, ходили в домотканой одежде, и во всём полагались лишь на собственный труд. Тоёда понимал, что подобная картина — по всей стране, а не только в его родной префектуре Сидзуока. Поэтому он решил изменить ситуацию к лучшему.
Как делать больше, тратя при этом меньше сил? Сейчас ответ очевиден: автоматизировать производство. Но в конце XIX века готовых решений не было, пришлось изобретать.
Чтобы воплотить идею в жизнь, изобретатель возился у верстака ночами напролёт. После нескольких проб и ошибок Тоёде удалось собрать ткацкий станок, который управлялся одной рукой, а не двумя. К тому же машина 1891 года обеспечивала очень хорошую ткань, равномерную по плотности и размерам. Успех? Без сомнения. Но инженер стремился улучшить результат. Как исключить поломку оборудования? Или сделать так, чтобы рабочие не тратили время, меняя нить в челноке?
В 1896-м Сакити сконструировал первый в Японии ткацкий станок из стали и дерева, приводимый в движение паровой тягой. А позже изобрёл автоматический челнок и заодно сформулировал философию «дзидока». Согласно этому принципу, человек должен контролировать машину, но не быть её частью, бездумным обслуживающим персоналом. Если производство автоматизированное — при любой внештатной ситуации станок останавливается, а персонал выясняет причины и устраняет неполадки. При таком подходе «лишний» расход сил и ресурсов практически исключён.
Начало XX века принесло целеустремлённому японцу славу фабриканта и новатора. Но интереса к технике он не утратил: ездил с командировками на текстильные предприятия Европы, США и Китая, где брал на карандаш ошибки конкурентов. В результате появился полностью автоматический станок Type G — самый производительный в мире. Философия «дзидока» из мечты превратилась в реальность. А новинкой, естественно, заинтересовались англичане — признанные лидеры в текстильной промышленности. В 1929 году, незадолго до своей смерти, Тоёда продал им патент, вложив вырученные средства в автопром. Идеи изобретателя развивало уже следующее поколение.
Эффективность на фоне разрухи
Корпорация Toyota Motor родилась в тревожные времена. Едва мир оправился от экономического кризиса, как на горизонте замаячил призрак войны. В это непростое время наследник бизнеса Сакити Тоёды, его сын Киитиро, разработал систему «Точно в срок» (Just-in-Time). Та же идея автоматизации, только теперь — для поставок деталей на конвейер. Каждый цех должен был вовремя получать столько запчастей, сколько необходимо — не больше и не меньше.
Сам Киитиро рассказывал:
Самое главное — обеспечить, чтобы не было ни недостатка, ни избытка, а, следовательно, и лишних трудозатрат, отходов, потери времени. Вам не нужно ждать, пока детали гоняют по производству. Важно, чтобы каждая запчасть оказалась под рукой точно в срок — это первый принцип повышения эффективности.
Тоёда Киитиро основатель Toyota Motor Corporation
Чтобы воплотить план в жизнь, на заводе Toyota в Коромо учредили подготовительную службу, где переплелись все нити логистики. Но в 1939 году экономика страны переключилась на военный режим — фактически в Японии не осталось частных компаний, ведь каждая производственная линия должна была обслуживать нужды армии. Управление извне поставило крест на амбициях Киитиро Тоёды, а система «Точно в срок» пришла в упадок. Как мы знаем из уроков истории, 1945-й ознаменовался поражением японцев: в стране воцарились разруха, инфляция, дефицит, безработица.
Тайити Оно, один из авторов производственной системы Toyota
Именно в таких сложных условиях делал карьеру выдающийся инженер и менеджер Тайити Оно. Он понимал, что экономия по методу семьи Тоёда сулит в послевоенный период немалую выгоду, но на поиск практического решения ушли годы. Причём удачную мысль подкинули не воротилы автопрома и не военные «опекуны» Японии.
Решение проблемы нашли в быту простых американцев.
Вот доска, а вот задача
Представьте себе цех General Motors в середине 50-х, когда туда наведалась японская делегация. Где-то линия пустует, но кое-где детали свалены штабелями, будто на складе. Чтобы не сидеть без дела, грузчики возят кучи железок с места на место. Менеджеры мирятся с браком, лишь бы количество изделий обеспечило им премию. А какая разница? Всё равно башковитые ребята в бухгалтерии прикинут издержки и включат их в стоимость авто. Глядя на этот кавардак, Тайити Оно с удивлением констатировал: да, его фирма тонет в послевоенных долгах, отстаёт по капиталу от западных гигантов и вынужденно режет зарплаты, но работа организована гораздо лучше.
В 1956 году я отправился в Америку, чтобы посетить заводы General Motors, Ford и других машиностроительных компаний. Но самые сильные впечатления получил от популярных там супермаркетов. Причина в том, что уже с конца 1940-х годов в цехе механообработки Toyota, которым я руководил, мы исследовали американский супермаркет и возможности применения его методов в нашей работе.
Тайити Оно инженер Toyota
Зачем автомобильному инженеру понадобились супермаркеты? Всё просто — японцев удивило, что в магазинах не заканчивались товары, а покупатели сами брали что им надо. Схема простая: на каждой полке лежит ограниченное количество товаров. Если они достигают минимума — полку надо пополнить.
Так вот чего не хватало заводу! Мысленно меняем слова «полки» на «заводскую линию», а «товары» на «детали», и всё сходится. Но как определить, где именно истощены запасы, куда грузить сырье? Для этого Тайити придумал систему «камбан» или, в устоявшейся версии, «канбан».
В переводе с японского «камбан» — доска объявлений или вывеска. А на практике — бланк в кармане сотрудника, отвечающего за часть заводской линии.
Как это работает? Допустим, сотрудник отвечает за ту часть линии, где к автомобильным дверцам приделывают ручки. Количество ручек строго ограничено, но когда их остаётся меньше допустимого — рабочий с помощью канбана сигналит отделу по изготовлению. Там потерю спешно восполняют — благодаря разумному запасу, это удаётся сделать до того, как на линии закончатся ручки. В результате — никаких гор лишних запчастей возле узлов конвейера и прочих ненужных телодвижений. И, заметьте, никакого кризиса перепроизводства!
В итоге канбан стал одной из основ производственной системы Toyota, которая продолжает существовать и развиваться по сей день. Ловкая идея Тайити помогла автогиганту сократить сроки выполнения заказов, перейти на быструю окупаемость и предельно удешевить все этапы сборки автомобилей. А ещё — научить мир, как организовывать работу. В том числе IT-компании — например, Microsoft.
Универсальный метод
Первым, кто адаптировал канбан для разработки ПО, стал экс-консультант Microsoft Дэвид Андерсон. С 2004 года он начал реформировать IT-отдел редмондской корпорации, параллельно изучая преимущества и подводные камни своего плана. Очевидно, что конвейер на заводе и офис программистов — не одно и то же, но проблемы были те же, что на автопроизводстве США в 50-х: кто-то зашивается, пока другим нечем заняться. Тогда самым слабым звеном считали команду XIT Sustained Engineering, устраняющую ошибки в приложениях. Это было настоящее болото, где задачи увязали на несколько месяцев, а общая ситуация была настолько плоха, что решить её могло только чудо.
Слева — Дэвид Андерсон
Андерсон и глава отдела использовали расчерчённую на несколько столбцов доску: каждый видит очерёдность, важность и степень завершённости работы. Если задача была слишком сложной, её дробили на несколько мелких. Все пункты записывали на наклейках и сортировали с учётом их срочности, а также продуктивности сотрудников. Сотрудникам назначалось определённое количество задач. Например, в столбце Б не могло быть больше шести запросов — новые стикеры появлялись, когда выполненные задачи уезжали в другую графу. Запросы сверху имели высокий приоритет, а то, что закреплено ниже — соответственно, низкий.
И дело пошло: вскоре эффективность команды выросла более чем на 150%. Со слов самого Андерсона, система канбан не терпит радикальных перестановок, иначе сопротивление переменам может свести усилия на нет. «Мы не вмешиваемся в работу каждого конкретного сотрудника, все роли и обязанности остаются на местах, а изменения внедряются постепенно», — поведал менеджер в одном из интервью.
Никого не заставляли вкалывать по две смены или как-то менять трудовой режим — просто упорядочили процесс, опираясь на опыт японцев. Всего-то надо было решать проблемы по мере их поступления.
В 2006 году Андерсон перешёл в офис Corbis — другого детища Билла Гейтса, но слава его методологии только крепла. Разработчики из IT-компаний Европы и США посещали семинары, вынося оттуда полезные идеи для своих проектов. Креативный народ начал сам придумывать лайфхаки: там модифицировали доски, здесь скрещивали две системы управления, получая в итоге какой-нибудь Scrumban. Кое-кто пытался вычислить лимит текущих задач, начиная с деления числа работников на два. Канбан сегодня — популярная методика упорядочивания рабочего процесса. Им пользуются тысячи компаний, включая BBC, Siemens и редакцию 4PDA.
Кто бы мог подумать, что экономный подход Сакити Тоёды, развитый его последователями до уровня индустриальной философии, так сильно повлияет на бизнес в наши дни? Но судьба идей капризна.
Если бы не ошеломительный успех Toyota, на внутреннюю идеологию бренда вряд ли обратили бы внимание. Делайте вывод: чтобы перевернуть мир, нужна надёжная точка опоры.
Бизнес по-японски
Как и многие другие истории успеха, эта началась в подсобке. Именно там молодой инженер Сакити Тоёда обдумывал конструкцию ткацкого станка. Шёл 1890 год — едва приобщившись к промышленной революции, Япония стремительно догоняла Европу. Цель казалась бесконечно далёкой, а техническое отставание было заметно всюду, особенно в провинции. Например, быт крестьян мало чем отличался от средневекового. Они сами делали необходимый инвентарь, ходили в домотканой одежде, и во всём полагались лишь на собственный труд. Тоёда понимал, что подобная картина — по всей стране, а не только в его родной префектуре Сидзуока. Поэтому он решил изменить ситуацию к лучшему.
Как делать больше, тратя при этом меньше сил? Сейчас ответ очевиден: автоматизировать производство. Но в конце XIX века готовых решений не было, пришлось изобретать.
Чтобы воплотить идею в жизнь, изобретатель возился у верстака ночами напролёт. После нескольких проб и ошибок Тоёде удалось собрать ткацкий станок, который управлялся одной рукой, а не двумя. К тому же машина 1891 года обеспечивала очень хорошую ткань, равномерную по плотности и размерам. Успех? Без сомнения. Но инженер стремился улучшить результат. Как исключить поломку оборудования? Или сделать так, чтобы рабочие не тратили время, меняя нить в челноке?
В 1896-м Сакити сконструировал первый в Японии ткацкий станок из стали и дерева, приводимый в движение паровой тягой. А позже изобрёл автоматический челнок и заодно сформулировал философию «дзидока». Согласно этому принципу, человек должен контролировать машину, но не быть её частью, бездумным обслуживающим персоналом. Если производство автоматизированное — при любой внештатной ситуации станок останавливается, а персонал выясняет причины и устраняет неполадки. При таком подходе «лишний» расход сил и ресурсов практически исключён.
Начало XX века принесло целеустремлённому японцу славу фабриканта и новатора. Но интереса к технике он не утратил: ездил с командировками на текстильные предприятия Европы, США и Китая, где брал на карандаш ошибки конкурентов. В результате появился полностью автоматический станок Type G — самый производительный в мире. Философия «дзидока» из мечты превратилась в реальность. А новинкой, естественно, заинтересовались англичане — признанные лидеры в текстильной промышленности. В 1929 году, незадолго до своей смерти, Тоёда продал им патент, вложив вырученные средства в автопром. Идеи изобретателя развивало уже следующее поколение.
Эффективность на фоне разрухи
Корпорация Toyota Motor родилась в тревожные времена. Едва мир оправился от экономического кризиса, как на горизонте замаячил призрак войны. В это непростое время наследник бизнеса Сакити Тоёды, его сын Киитиро, разработал систему «Точно в срок» (Just-in-Time). Та же идея автоматизации, только теперь — для поставок деталей на конвейер. Каждый цех должен был вовремя получать столько запчастей, сколько необходимо — не больше и не меньше.
Сам Киитиро рассказывал:
Самое главное — обеспечить, чтобы не было ни недостатка, ни избытка, а, следовательно, и лишних трудозатрат, отходов, потери времени. Вам не нужно ждать, пока детали гоняют по производству. Важно, чтобы каждая запчасть оказалась под рукой точно в срок — это первый принцип повышения эффективности.
Тоёда Киитиро основатель Toyota Motor Corporation
Чтобы воплотить план в жизнь, на заводе Toyota в Коромо учредили подготовительную службу, где переплелись все нити логистики. Но в 1939 году экономика страны переключилась на военный режим — фактически в Японии не осталось частных компаний, ведь каждая производственная линия должна была обслуживать нужды армии. Управление извне поставило крест на амбициях Киитиро Тоёды, а система «Точно в срок» пришла в упадок. Как мы знаем из уроков истории, 1945-й ознаменовался поражением японцев: в стране воцарились разруха, инфляция, дефицит, безработица.
Тайити Оно, один из авторов производственной системы Toyota
Именно в таких сложных условиях делал карьеру выдающийся инженер и менеджер Тайити Оно. Он понимал, что экономия по методу семьи Тоёда сулит в послевоенный период немалую выгоду, но на поиск практического решения ушли годы. Причём удачную мысль подкинули не воротилы автопрома и не военные «опекуны» Японии.
Решение проблемы нашли в быту простых американцев.
Вот доска, а вот задача
Представьте себе цех General Motors в середине 50-х, когда туда наведалась японская делегация. Где-то линия пустует, но кое-где детали свалены штабелями, будто на складе. Чтобы не сидеть без дела, грузчики возят кучи железок с места на место. Менеджеры мирятся с браком, лишь бы количество изделий обеспечило им премию. А какая разница? Всё равно башковитые ребята в бухгалтерии прикинут издержки и включат их в стоимость авто. Глядя на этот кавардак, Тайити Оно с удивлением констатировал: да, его фирма тонет в послевоенных долгах, отстаёт по капиталу от западных гигантов и вынужденно режет зарплаты, но работа организована гораздо лучше.
В 1956 году я отправился в Америку, чтобы посетить заводы General Motors, Ford и других машиностроительных компаний. Но самые сильные впечатления получил от популярных там супермаркетов. Причина в том, что уже с конца 1940-х годов в цехе механообработки Toyota, которым я руководил, мы исследовали американский супермаркет и возможности применения его методов в нашей работе.
Тайити Оно инженер Toyota
Зачем автомобильному инженеру понадобились супермаркеты? Всё просто — японцев удивило, что в магазинах не заканчивались товары, а покупатели сами брали что им надо. Схема простая: на каждой полке лежит ограниченное количество товаров. Если они достигают минимума — полку надо пополнить.
Так вот чего не хватало заводу! Мысленно меняем слова «полки» на «заводскую линию», а «товары» на «детали», и всё сходится. Но как определить, где именно истощены запасы, куда грузить сырье? Для этого Тайити придумал систему «камбан» или, в устоявшейся версии, «канбан».
В переводе с японского «камбан» — доска объявлений или вывеска. А на практике — бланк в кармане сотрудника, отвечающего за часть заводской линии.
Как это работает? Допустим, сотрудник отвечает за ту часть линии, где к автомобильным дверцам приделывают ручки. Количество ручек строго ограничено, но когда их остаётся меньше допустимого — рабочий с помощью канбана сигналит отделу по изготовлению. Там потерю спешно восполняют — благодаря разумному запасу, это удаётся сделать до того, как на линии закончатся ручки. В результате — никаких гор лишних запчастей возле узлов конвейера и прочих ненужных телодвижений. И, заметьте, никакого кризиса перепроизводства!
В итоге канбан стал одной из основ производственной системы Toyota, которая продолжает существовать и развиваться по сей день. Ловкая идея Тайити помогла автогиганту сократить сроки выполнения заказов, перейти на быструю окупаемость и предельно удешевить все этапы сборки автомобилей. А ещё — научить мир, как организовывать работу. В том числе IT-компании — например, Microsoft.
Универсальный метод
Первым, кто адаптировал канбан для разработки ПО, стал экс-консультант Microsoft Дэвид Андерсон. С 2004 года он начал реформировать IT-отдел редмондской корпорации, параллельно изучая преимущества и подводные камни своего плана. Очевидно, что конвейер на заводе и офис программистов — не одно и то же, но проблемы были те же, что на автопроизводстве США в 50-х: кто-то зашивается, пока другим нечем заняться. Тогда самым слабым звеном считали команду XIT Sustained Engineering, устраняющую ошибки в приложениях. Это было настоящее болото, где задачи увязали на несколько месяцев, а общая ситуация была настолько плоха, что решить её могло только чудо.
Слева — Дэвид Андерсон
Андерсон и глава отдела использовали расчерчённую на несколько столбцов доску: каждый видит очерёдность, важность и степень завершённости работы. Если задача была слишком сложной, её дробили на несколько мелких. Все пункты записывали на наклейках и сортировали с учётом их срочности, а также продуктивности сотрудников. Сотрудникам назначалось определённое количество задач. Например, в столбце Б не могло быть больше шести запросов — новые стикеры появлялись, когда выполненные задачи уезжали в другую графу. Запросы сверху имели высокий приоритет, а то, что закреплено ниже — соответственно, низкий.
И дело пошло: вскоре эффективность команды выросла более чем на 150%. Со слов самого Андерсона, система канбан не терпит радикальных перестановок, иначе сопротивление переменам может свести усилия на нет. «Мы не вмешиваемся в работу каждого конкретного сотрудника, все роли и обязанности остаются на местах, а изменения внедряются постепенно», — поведал менеджер в одном из интервью.
Никого не заставляли вкалывать по две смены или как-то менять трудовой режим — просто упорядочили процесс, опираясь на опыт японцев. Всего-то надо было решать проблемы по мере их поступления.
В 2006 году Андерсон перешёл в офис Corbis — другого детища Билла Гейтса, но слава его методологии только крепла. Разработчики из IT-компаний Европы и США посещали семинары, вынося оттуда полезные идеи для своих проектов. Креативный народ начал сам придумывать лайфхаки: там модифицировали доски, здесь скрещивали две системы управления, получая в итоге какой-нибудь Scrumban. Кое-кто пытался вычислить лимит текущих задач, начиная с деления числа работников на два. Канбан сегодня — популярная методика упорядочивания рабочего процесса. Им пользуются тысячи компаний, включая BBC, Siemens и редакцию 4PDA.
Кто бы мог подумать, что экономный подход Сакити Тоёды, развитый его последователями до уровня индустриальной философии, так сильно повлияет на бизнес в наши дни? Но судьба идей капризна.
Если бы не ошеломительный успех Toyota, на внутреннюю идеологию бренда вряд ли обратили бы внимание. Делайте вывод: чтобы перевернуть мир, нужна надёжная точка опоры.
Материал взят: Тут